BabySam har navigeret denne udfordring med succes og er blevet en førende forhandler af baby- og børneprodukter i Danmark. Gennem en stærk omnichannel-tilgang og kundeindsigt har de sikret en solid markedsposition. I denne artikel dykker vi ned i BabySams overordnede forretningsstrategi og de vækstfaktorer, der har været afgørende for kædens succes, med fokus på, hvordan disse indsigter kan anvendes bredt i forskellige brancher.

Kogt helt ned er vores strategi at tilbyde gravide og forældre med børn i alderen 0-6 år adgang til markedets bedste udvalg, rådgivning og distribution af produkter, der kan skabe tryghed og overskud i hverdagen. Det lyder principielt ret simpelt, men kompliceres i høj grad af, at vores målgruppe måske er den mest dynamiske af alle, hvor gennemsnitsalderen er 27-32 år, kundelivstiden for en gennemsnitskunde i babysegmentet er to til toethalvt år, hvor­efter frekvens af køb falder markant og fordeler sig mere bredt ud til mange forskellige kanaler. Sidst, men ikke mindst, handler det rigtig meget om at vinde kampen om førstegangsforældrene, da investeringen i barn nummer et er ca. tre til fire gange større end barn nummer to.

Hvis jeg ser tilbage på de sidste ni år, hvor jeg har været i BabySam, har fødselstallet ikke udviklet sig, så fødselstallet har i sig selv ikke drevet væksten, og det betyder, at vores vækst er kommet ved at tage markedsandele fra vores konkurrenter. Hvad har så været de vigtigste faktorer bag vores vækst?

1. At vi turde satse på, at omnichannel ville blive vinderopskriften, og at vi derfor løbende har investeret i opkøb, etablering af nye butikker, udvidelse af butikker og ikke mindst har investeret massivt i e-commerce og omnichannel.
2. At vi turde bruge vores data og kundeindsigt – og virkelig rendyrket dette. Vi har en meget lille målgruppe og en kort kunderejse. Vi har brug for at øge vores ’Share Of Wallet’ på hver en kunde og har ikke råd til at miste én eneste kunde.
3. Derfor gik vi all in på vores service og rådgivning i 2016. Alle ansatte har én serviceregel: ’Løs Kundens Problem’, som dækker over, at alle medarbejdere har prokura til at løse en given situation med fokus på at sikre, at kunden vil anbefale BabySam og komme igen.
4. På den mere ’tekniske’ side af vores service gik vi 100 pct. ind i Prismatch, 365 dages returret og satte rådgivning øverst på agendaen.

Det har været altafgørende for, at vi står så stærkt i Danmark i dag og langt henad af vejen ikke er endt som i Sverige, hvor ingen kæder har været stærke nok til at modstå onlinespillerne. I 2016 udgjorde digitalomsætning fire pct. og i dag udgør det 35 pct., hvor vi inden for et til to år vil se, at omnichannel-elementer som Klik og Hent, Endless Aisle og Ship From Store vil overhale det rene onlinehandel for os.

For at starte ved et tidligere svar, så er vores målgruppe ung (27-32 år), og det stiller krav til os om hele tiden at være med på det, som de efterspørger. Når vi kigger 5-10 år frem, skal vi forholde os til, hvordan en
17-18-årig forventer, at vi imødekommer dem som kommende forældre ude i fremtiden. Forskellen mellem os og mange andre detailkæder er, at mere end 50 pct. af vores omsætning hvert år kommer fra kunder, som ikke vidste, at de skulle være kunder i BabySam for ni måneder siden – hvert eneste år. Så betydningen af at tilpasse og udvikle koncept, udvalg og services er helt afgørende. Jeg har ofte brugt analogien internt, at vi konstant forsøger at indhente vores kunder, som altid er to skridt foran.

I takt med at vi har set vores omnichannel-strategi virke, har vi udvidet med butikker ud fra, hvor vi dels forventede vækst i fødselstallet, og hvor vi kunne se et højt antal e-commerce-ordrer. Ud fra disse tal har vi åbnet butikker i Horsens, Sønderborg, Østerbro, Frederiksberg, Vesterbro og Rødovre. Vores omni­channel-strategi i Københavns-området har mere end fordoblet omsætningen på fem år, i et faldende marked vel at mærke.

Kunderejsen er blevet langt mere digital, og det gør, at måden kunderne tænker på – også i de fysiske butikker – virkelig begynder at rykke sig nu. Vi er som forbrugere vant til at betjene os selv, og i frem­tiden skal kunderne kunne klare mange transaktioner i vores butikker selv via Mobil-POS på deres egen smart­phone eller ’self check out’. Det kræver ikke den samme rådgiverinvolvering at komme ind klokken ’10 minutter i hentetid i vuggestuen’ for at købe en pakke sutter og to bodyer som at møde op lørdag formiddag for at købe barnevogn og autostol. Butikkerne skal i endnu højere grad kunne levere begge kunderejser i fremtiden – digitalt og fysisk.

Siden 2020 har det at drive detailhandel været som at forsøge at gribe et stykke våd sæbe, og jeg forventer, at både 2024 og 2025 vil have karakter af det samme. De kommende tre år vil have tre fokusområder, som alle skal bidrage til igen at skabe en profitabel forretning:

1. Vores fokus er på at styrke den underliggende forretning igennem yderligere konsolidering i markedet via overtagelse, fusion eller opkøb.
2. Introduktion af nye cirkulære koncepter og styrkelse af hele vores bæredygtighedsindsats.
3. Fortsat investering i butiksoplevelsen og hele vores omnichannel-tilbud.

De sidste ni år har vi taget solid afstand til alle andre på det danske marked ved at have fokus på kunderne, og hvad de efterspørger af produkter, priser, services, rådgivning og kanaler. Det vil også være vores ’Go To Strategi’ de næste ni år.