Det siges, at når forandringens vinde blæser, vælger nogle at bygge læhegn – mens andre bygger vindmøller. Måske ligger svaret ikke i det ene eller det andet, men i evnen til at balancere. Der skal beskyttes, ja – men der skal også udvikles og investeres i fremtiden. Det kræver både tålmodighed og mod. Har I begge dele?

Strategi handler ikke kun om ambitioner og målsætninger – det handler i høj grad også om erkendelse. Før du kan vælge den rette retning, skal du forstå, hvad der allerede bor i organisationen. Ikke kun i systemer og strukturer, men i kultur, kompetencer og relationer. Det første skridt i en god strategiproces er derfor at vende blikket indad og foretage en ærlig, systematisk analyse af det interne landskab. Hvilke ressourcer er til rådighed? Hvad gør I markant bedre end andre? Hvor er I sårbare? Og hvor i organisationen ligger potentialet gemt?
Denne proces kræver tid, mod og viljen til at se både styrker og begrænsninger i øjnene. Det er nemt at overvurdere sin egen effektivitet eller undervurdere de strukturelle benspænd, der hæmmer fremdrift. Den interne analyse bør derfor ikke bare bygge på intuition eller enkelte lederes vurderinger, men på en kombination af nøgletal, observationer og medarbejderinddragelse. I den klassiske strategitænkning kalder man det en intern analyse – og den dækker både over hårde data og bløde indsigter. Det handler om økonomi, processer og markedsposition, ja – men også om kultur, beslutningskraft og evnen til at omsætte viden til handling. Jo mere præcist du kender din organisation indefra, des skarpere bliver dine strategiske valg fremadrettet.

En organisation kan ikke alt. Derfor er det vigtigt at identificere de kernekompetencer, der gør jer unikke – og forstærke dem. Det er sjældent en bred palette af aktiviteter, der skaber succes. Ofte er det få, men meget stærke indsatser, som organisationen kan gøre bedre, hurtigere eller mere troværdigt end konkurrenterne. Disse kernekompetencer er ofte indlejret i både mennesker, processer og historik, og det kræver skarpt udsyn at identificere dem tydeligt.
At kende sine styrker er ikke det samme som at nævne sine succeser. Det handler om at finde det fundamentale, der adskiller jer fra andre – og som kunderne værdsætter og er villige til at betale for. Det kræver, at man tør stå ved sin retning og ikke lader sig distrahere af nye trends eller konkurrenternes bevægelser. Det er derfor nødvendigt at være skarp i sin selektion: Hvad er det egentlig, vi vil være kendt for? Hvilke aktiviteter skaber reel værdi – og hvilke gør det ikke længere? Når det er klart, bliver prioritering muligt – og nødvendigt. Jo tydeligere organisationens styrkepositioner står, des lettere bliver det at sige nej til det, der ligger uden for fokus – og ja til det, der skal løftes fremad.

I tider med forandring fristes mange til at øge tempoet, kaste flere bolde i luften og afprøve nye retninger. Men en strategi bør ikke være reaktiv – den skal være fokuseret. Det handler ikke om at gøre mere. Det handler om at gøre det rigtige. Og gøre det godt. Derfor er en del af strategiarbejdet også at turde vælge fra. Det kan være investeringer, aktiviteter eller endda hele forretningsområder, som har haft værdi, men ikke længere bidrager til det strategiske fokus. Det er ikke nødvendigvis ineffektivt – det er disciplineret.
Denne disciplin kræver dog ikke kun beslutningskraft, men også kommunikation og forståelse internt. At lukke noget ned kan skabe uro, men hvis det sker med et klart strategisk rationale og med respekt for de mennesker, det berører, kan det skabe momentum og tillid. At gøre det rigtige handler også om timing og tilpasning. Det er ikke statisk, men kræver løbende justering. Fokus er ikke det samme som stædighed. Det er en aktiv prioritering – igen og igen – hvor strategien løbende skal holdes op imod virkeligheden. I sidste ende er det langt mere bæredygtigt at gøre lidt, men gøre det rigtigt, end at forsøge at dække det hele og ende med at gøre det middelmådigt.

Økonomien opfører sig underligt, og intet er som det plejer at være. Men netop derfor skal vi forstå den, når vi arbejder med strategi. Bekymringen blandt danskerne over privatøkonomien er markant – og alligevel har forbruget på fornøjelser, kultur og skønhed aldrig været højere. Selv erfarne økonomer har svært ved at finde en entydig forklaring. Noget i forbrugeradfærden er rykket, og det klassiske mønster er brudt. På den ene side gør vi præcis det, man ville forvente i usikre tider: Vi sparer op. Efter et par år med høj inflation og reallønsfald har mange husholdninger brugt af deres opsparinger – og det skaber nu et stærkt behov for at genopbygge dem. Opsparingsraten stiger, og penge bliver i højere grad på kontoen. Men på den anden side gør vi også noget helt andet: Vi bruger flere penge end nogensinde før på kulturoplevelser, skønhedsbehandlinger og selvforkælelse. Tallene viser for eksempel, at frisør- og skønhedsbranchen er vokset over 12 procent på et halvt år, mens kulturen er steget over 20 procent. Samtidig står detailhandlen næsten stille.
Der er altså tale om et paradoks. Vi holder igen og bruger – samtidig. Vi tænker langsigtet og handler kortsigtet. Vi beskytter økonomien – og investerer i os selv. Det giver mening følelsesmæssigt, men bryder med de traditionelle økonomiske modeller. Forklaringerne peger i flere retninger: Høj velstand, sociale medier, ændret forbrugskultur og en stærk trang til selvrealisering. Men også en psykologisk mekanisme, hvor oplevelser og selvpleje bliver en måde at håndtere usikkerhed og kontroltab på. Noget har forandret sig. Måske for en stund, måske for altid. Under alle omstændigheder er der brug for nye måder at forstå og analysere forbrug på – og for strategier, der kan navigere i en virkelighed, hvor rationelle økonomiske logikker kun forklarer halvdelen.

Selvom 2025 stadig bærer præg af forsigtighed, skal fundamentet for den næste vækstperiode lægges nu. Måske kommer væksten i 2026 – og måske ikke – men strategisk beredskab og organisatorisk fleksibilitet vil være afgørende, uanset hvornår vendingen kommer. Fokus, agilitet og robusthed er nøgleordene.

Hvis du ønsker mere sparring omkring strategi, vækst, handlingsplaner og ledelse, så inviterer vi til strategikonference d. 29/10 i København.