On dit que lorsque les vents du changement soufflent, certains choisissent de construire des brise-vent, tandis que d'autres construisent des moulins à vent. La réponse ne réside peut-être pas dans l'un ou l'autre, mais dans la capacité à trouver un équilibre. Il faut protéger, oui, mais il faut aussi développer et investir dans l'avenir. Cela demande à la fois de la patience et du courage. Avez-vous les deux ?

La stratégie n'est pas seulement une question d'ambitions et d'objectifs, c'est aussi une question de reconnaissance. Avant de pouvoir choisir la bonne direction, vous devez comprendre ce qui existe déjà dans votre organisation. Non seulement dans les systèmes et les structures, mais aussi dans la culture, les compétences et les relations. La première étape d'un bon processus stratégique consiste donc à se tourner vers l'intérieur et à procéder à une analyse honnête et systématique du paysage interne. Quelles sont les ressources disponibles ? Que faites-vous de mieux que les autres ? Où êtes-vous vulnérable ? Et où se cache le potentiel de votre organisation ?
Ce processus demande du temps, du courage et la volonté de reconnaître ses forces et ses limites. Il est facile de surestimer sa propre efficacité ou de sous-estimer les contraintes structurelles qui entravent le progrès. L'analyse interne ne doit donc pas se fonder uniquement sur l'intuition ou les jugements individuels des managers, mais sur une combinaison de chiffres clés, d'observations et d'implication des employés. Dans la pensée stratégique classique, cela s'appelle une analyse interne, qui porte à la fois sur des données concrètes et sur des informations non techniques. Il s'agit des finances, des processus et de la position sur le marché, certes, mais aussi de la culture, du pouvoir de décision et de la capacité à traduire les connaissances en actions. Plus vous connaîtrez votre organisation de l'intérieur, plus vos choix stratégiques seront pertinents.

Une organisation ne peut pas tout faire. C'est pourquoi il est important d'identifier les compétences de base qui vous rendent unique - et de les amplifier. C'est rarement un large éventail d'activités qui est à l'origine du succès. Souvent, il s'agit d'un petit nombre d'efforts très importants que l'organisation peut réaliser mieux, plus rapidement ou de manière plus crédible que la concurrence. Ces compétences de base sont souvent ancrées dans les personnes, les processus et l'histoire, et il faut faire preuve d'une grande perspicacité pour les identifier clairement.
Connaître ses points forts n'est pas la même chose que dresser la liste de ses réussites. Il s'agit de trouver les éléments fondamentaux qui vous distinguent, que les clients apprécient et pour lesquels ils sont prêts à payer. Pour cela, il faut oser rester fidèle à sa ligne de conduite et ne pas se laisser distraire par les nouvelles tendances ou les mouvements des concurrents. Il est donc nécessaire d'opérer une sélection rigoureuse : pour quoi voulons-nous vraiment être connus ? Quelles sont les activités qui créent une valeur réelle - et celles qui n'en créent plus ? Lorsque ces questions sont claires, il devient possible - et nécessaire - d'établir des priorités. Plus les forces de l'organisation sont claires, plus il est facile de dire non à ce qui n'est pas prioritaire et oui à ce qui doit être fait.

En période de changement, beaucoup sont tentés d'accélérer le rythme, de lancer plus de balles en l'air et d'essayer de nouvelles directions. Mais une stratégie ne doit pas être réactive, elle doit être ciblée. Il ne s'agit pas d'en faire plus. Il s'agit de faire ce qu'il faut. Et de bien le faire. C'est pourquoi une partie du travail stratégique consiste également à oser se retirer. Il peut s'agir d'investissements, d'activités ou même de domaines d'activité entiers qui ont eu de la valeur mais qui ne contribuent plus à l'orientation stratégique. Ce n'est pas nécessairement inefficace, c'est discipliné.
Toutefois, cette discipline exige non seulement un pouvoir de décision, mais aussi de la communication et de la compréhension en interne. La fermeture d'une activité peut créer des remous, mais si elle s'appuie sur une logique stratégique claire et sur le respect des personnes concernées, elle peut créer une dynamique et un climat de confiance. Faire ce qu'il faut, c'est aussi une question de timing et de personnalisation. Elle n'est pas statique, mais nécessite un ajustement permanent. La concentration n'est pas synonyme d'entêtement. Il s'agit d'une hiérarchisation active des priorités - encore et encore - où la stratégie doit être constamment confrontée à la réalité. En fin de compte, il est beaucoup plus durable de faire peu mais bien que d'essayer de tout couvrir et de finir par faire médiocre.

L'économie se comporte de manière étrange et rien n'est plus comme avant. C'est pourquoi nous devons la comprendre lorsque nous travaillons avec la stratégie. Les Danois s'inquiètent pour leurs finances personnelles - pourtant, les dépenses en matière de divertissement, de culture et de beauté n'ont jamais été aussi élevées. Même les économistes expérimentés peinent à trouver une explication claire. Quelque chose a changé dans le comportement des consommateurs et le schéma classique est rompu. D'une part, nous faisons exactement ce que l'on attendrait en période d'incertitude : nous épargnons. Après quelques années d'inflation élevée et de baisse des salaires réels, de nombreux ménages ont épuisé leur épargne, ce qui crée aujourd'hui un fort besoin de la reconstituer. Les taux d'épargne augmentent et l'argent reste davantage sur le compte. Mais d'un autre côté, nous faisons aussi quelque chose de complètement différent : nous dépensons plus d'argent que jamais pour des expériences culturelles, des soins de beauté et pour nous faire plaisir. Par exemple, les chiffres montrent que l'industrie de la coiffure et de la beauté a augmenté de plus de 12 % en six mois, tandis que la culture a augmenté de plus de 20 %. Dans le même temps, le secteur de la vente au détail est presque à l'arrêt.
C'est un paradoxe. Nous nous retenons et nous dépensons en même temps. Nous pensons à long terme et agissons à court terme. Nous protégeons l'économie et investissons en nous-mêmes. C'est logique d'un point de vue émotionnel, mais cela rompt avec les modèles économiques traditionnels. Plusieurs explications peuvent être avancées : la prospérité, les médias sociaux, l'évolution de la culture de la consommation et un fort besoin d'épanouissement personnel. Mais il s'agit aussi d'un mécanisme psychologique où les expériences et le soin de soi deviennent un moyen de faire face à l'insécurité et à la perte de contrôle. Quelque chose a changé. Peut-être pour un temps, peut-être pour de bon. Quoi qu'il en soit, nous avons besoin de nouvelles façons de comprendre et d'analyser la consommation - et de stratégies pour naviguer dans une réalité où la logique économique rationnelle n'explique que la moitié de l'histoire.

Alors que 2025 est encore marqué du sceau de la prudence, les bases de la prochaine période de croissance doivent être jetées dès maintenant. La croissance peut arriver en 2026 - ou non - mais la préparation stratégique et la flexibilité organisationnelle seront cruciales, quelle que soit la date du retournement. La concentration, l'agilité et la résilience sont essentielles.

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